Как руководителю организовать работу команды на удаленке: лайфхаки от эксперта

Яна Сузанович, Scrum Master, фасилитатор, Ex-Project Manager, сертифицированный коуч ICC ответила на вопросы GoodStart, как руководителю выстроить работу команды на удаленке, объединить сотрудников в ситуации, когда они работают из разных точек мира.

— Типичные ошибки руководителей в управлении командой на удаленке?

1. Отсутствие доверия к команде и попытки его построить. Часто выражается как чрезмерный контроль команды и микроменеджмент: несколько планерок в день, подробная отчетность по всем процессам, избыточность уточняющих вопросов, звонки без предупреждения с неявными проверками, чтобы убедиться, что сотрудник работает. 

2. Другая крайность – невовлеченность руководителя в построение команды. Это ситуация, когда менеджер пускает все процессы по адаптации новичков, построению отношений между людьми на самотек, и верит, что люди со всем сами разберутся. Это может сработать в зрелых и самоорганизованных командах, но не в молодых коллективах.  

3. Неуважение к личному времени сотрудника. Ситуация, когда руководитель считает, что на удаленке люди должны быть доступны 24/7: ожидают моментального ответа на сообщения, не проговаривают с командами перерывы и границы рабочего времени, встречи могут назначать на обеденное время. Такие действия только ухудшают продуктивность и подрывают доверие. 

4. Отношение к людям, как к роботам: мало внимания уделяется эмоциональному состоянию людей, не проводятся регулярные 1-1 встречи с каждым, нет  интереса к тому, что происходит у сотрудников в жизни. На удаленке менеджерам надо еще больше внимания уделять эмоциональному состоянию каждого сотрудника, чтобы иметь возможность быстро реагировать на первые симптомы проблем.

— Как контролировать работу команды на удаленке?

— Чтобы контролировать ситуацию и иметь возможность на нее влиять, нужно, прежде всего, понимать ее текущее состояние. Менеджеру стоит работать над тем, чтобы сделать рабочие процессы максимально прозрачными. Самый минимум – сделать доску с задачами, где видно, кто чем занимается, на какой стадии находится задача,  и разработать понятные правила коммуникации между людьми. 

Нужно также работать с мотивацией команды: понимать, что движет людьми, что для них необходимо, чтобы делать свою работу хорошо, чтобы не нужно было контролировать каждый их шаг. 

Хорошо, если у команды есть конкретные и понятные цели, чтобы люди четко понимали, зачем они делают ту или иную задачу. 

Например, в подходе Scrum (скрам) (прим. ред. Scrum — это один из agile-подходов к разработке и управлению проектами) есть понятие «цель спринта». Команда ставит цели на спринт (чаще всего длится 2 недели) и ежедневно встречается, например в сервисе Zoom или Skype, чтобы синхронизироваться друг с другом, а также проверить, насколько члены команды приблизились к достижению цели. На таких ежедневных встречах важно каждому в команде проговаривать: «Что получилось сделать», «В чем есть сложности». Такие ежедневные синхронизации помогают сделать прогресс команды прозрачным. 

Руководителю стоит выстраивать партнерские отношения с командой, обучать их самостоятельности и самоорганизации, помогать вырабатывать договоренности и следовать им, чтобы не закреплять за собой образ «опекающей мамочки». Самостоятельные и зрелые команды разделяют ответственность за свою работу, сами себя контролируют и помогают друг другу.

И конечно, руководителю важно проводить встречи в формате один на один (one-to-one), чтобы отслеживать эмоциональное состояние членов команды, их удовлетворенность работой. 

— Как оценить работу и эффективность команды на удаленке? 

— Важно оценивать прогресс и скорость движения команды к поставленным целям. Есть ли препятствия и сложности на пути, какими способами можно улучшить (ускорить) процесс достижения целей. 

От редакции: GoodStart рекомендует менеджерам изучить методику «OKR» (Objectives and Key Results). Это система постановки целей, позволяющая выстроить организацию относительно измеримых и вместе с тем амбициозных целей. В отличие от традиционных методов планирования, OKR ставятся, отслеживаются и пересматриваются регулярно, раз в квартал или чаще (на усмотрение менеджера).

Воспитывать в команде культуру непрерывного улучшения, проводить ретроспективы. Если команда не останавливается на достигнутом, регулярно пересматривает свое текущее положение, ищет точки роста и улучшений, чтобы поставлять больше ценности и делать работу качественнее – это хорошие признаки, команда развивается и ищет способы работать более эффективно. Если команда не задается подобными вопросами, значит у нее нет мотивации, возможно, нет доверия между людьми. 

Чтобы оценить эффективность работы команды, можно также пользоваться метриками: 

• выполнение целей команды, спринтов;

• сколько времени тратится на задачу с момента начала работы и до ее полного завершения, и сколько из этого времени задача "простаивает". Это необходимо, чтобы найти узкие места и оптимизировать их.

Следует также наблюдать за поведением команды и разговаривать с людьми, чтобы понять, есть ли открытость, доверие, взаимный контроль, интерес к работе друг друга. 

Я рекомендую руководителям прочитать книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». В книге автор описывает пять самых встречающихся в коллективах проблем. Модель построена как пирамида: каждый порок порождает следующий, стоящий на одну ступень выше. Это:

• недоверие

• боязнь конфликта

• безответственность

• нетребовательность

• безразличие к результату

— Как сплотить команду на удаленке, проводить тимбилдинги? 

— Можно устраивать неформальные онлайн-встречи. Например, организовывать командные кофе-паузы или совместные ужины, где сотрудники могут рассказать о себе, пообщаться на нерабочие темы, вместе поиграть в онлайн-игры или квизы. Также можно в начале рабочих совещаний выделять пять минут, чтобы каждый в команде поделился, как провел выходные или отпуск, какое в данный момент настроение.

А вообще, идеально, собрать всю команду на тимбилдинг на несколько дней в одном месте. Чтобы был физический контакт и эмоции. 

— Частая проблема при работе с удаленными командами — отказ некоторых сотрудников включать видеокамеры на общих встречах. Как их простимулировать включить камеры?

— Нужно осознанно подходить к проведению встречи — заранее сформулировать цель совещания, о которой знает вся команда. Если человек приходит с ощущением, что встреча не принесет ценности и время будет потрачено зря, то он не видит смысла в своем присутствии, и чтобы хоть как-то «отсидеться» на такой встрече, он создает себе удобное пространство — выключает видеокамеру.

На своих совещаниях я говорю командам о том, что работать на онлайн-встречах непросто, ведь в жизни мы большую часть информации считываем не только из слов, но и из реакций, выражений лица, языка тела, и без включенных камер легко упустить что-то важное. Предлагаю ребятам сделать все возможное, чтобы получить максимум пользы от встречи, и включить камеры, чтобы видеть эмоции и глаза друг друга. 

Если в команде остается кто-то, кто не включил камеры, я с ними разговариваю отдельно и пытаюсь понять причины. Часто за неготовностью человека включить видео скрывается не просто нежелание показывать себя или свою комнату, а потеря интереса и мотивации к работе.

 — Как интегрировать (адаптировать) новичков в команду на удаленке?

— Самое главное, не нужно бросать новичка в команду и ожидать, что он самостоятельно разберется со всеми новыми процессами. Важно четко расписать все шаги, нужные, чтобы разобраться, как все работает в новой команде или компании: что почитать, с кем встретиться, и пр. Когда-то для новых сотрудников мы делали карточки с заданиями, которые нужно было выполнить, чтобы пройти весь путь работы над продуктом.

Можно закрепить за новичком «бадди». Это член команды, который поможет новичку влиться в коллектив, понять, как все устроено на новом месте, сможет ответить на большую часть вопросов.

Также хорошо проводить активности в команде на знакомство, где каждый сотрудник рассказывает о себе, своих интересах, какие задачи любит решать, и что другим важно знать о работе с ними. 

Руководителю важно часто и регулярно встречаться с новенькими, чтобы узнавать, что идет хорошо, какие есть сложности, какая помощь нужна. 

Можно еще попробовать настроить для компании такие сервисы, как бот «Random coffee». Новичкам случайным образом выпадает любой сотрудник из компании, с которым нужно встретиться на полчаса, чтобы пообщаться и познакомиться. И не обязательно говорить о работе. Таким образом новичок узнает больше о сотрудниках и о том, как устроена жизнь в других отделах компании.

— Нескучные совещания на удаленке: базовые правила.

— Одним из важных элементов продуктивных встреч является понятная цель. Тот, кто назначает встречу, должен убедиться, что команде ясна цель и все о ней знают. 

Важно также сформулировать ожидаемый результат: что мы хотим получить на выходе. Если непонятна цель встречи и чего мы хотим на ней достичь, то встреча теряет свой смысл.

Хорошо, если у вас есть фасилитатор, который поможет продумать структуру встречи, все ее этапы, и поможет с ее проведением. На важные встречи можно приглашать сторонних фасилитаторов, которые не будут участниками обсуждения, смогут сохранить нейтральную позицию и провести встречу максимально эффективно. Фасилитатор направляет работу группы и проводит вовлекающие активности: фокусирует команду так, чтобы она не ушла от темы встречи, следит, чтобы  каждый  смог высказаться, задать свои вопросы.

GoodStart рекомендует к прочтению книгу «Удаленка. Экспресс-курс по работе из дома». Авторы: Глеб Архангельский, Ольга Стрелкова. Это руководство по работе из дома, в котором описаны правила организации дистанционной работы.