Чтобы компания успешно развивалась на рынке и была конкурентоспособной, нужны не только материальные ресурсы (бюджет, стратегия, позиционирование), но и человеческие — эффективный руководитель. Благодаря профессиональному управлению возможна результативная работа в компании, синхронизация всех бизнес-процессов.
На первый взгляд, сложностей в подборе руководителя нет: составляем объявление о вакансии, размещаем его на сайте или в социальных сетях, подключаем сарафанное радио. К тому же, в компаниях формируют кадровый резерв из сотрудников, претендующих на определенные позиции.
Тем не менее, есть ошибки, которые возникают в подборе менеджеров разного звена. Поделюсь личным опытом, какие ошибки я наблюдала в подборе руководителей.
Кто говорит и пишет — Тетерук Анастасия, практикующий HR-менеджер, фасилитатор.
Отсутствие профиля сотрудника.
Профиль сотрудника — это начальный этап в подборе персонала, который помогает ответить на вопрос: «Кого ищем?» Профиль включает в себя:
Описание должности (полное название, место в структуре компании — отдел, в котором будет трудиться человек, кому он будет подчиняться, количество его причиненных, возможность карьерного роста).
Общие профессиональные требования (образование, опыт работы).
Должностные обязанности (зоны ответственности руководителя и его полномочия).
Набор профессиональных навыков руководителя, которые необходимы для выполнения работы. Например, навыки управления командами до 20 человек, ведение деловых переговоров с бизнес-партнерами и подрядчиками, прогнозирование развития бизнеса, стратегическое планирование и др.
Набор личностных навыков руководителя, который необходим для выполнения работы. Например, гибкость, тайм-менеджмент, высокий уровень эмоционального интеллекта, коммуникабельность, стрессоустойчивость и др.
Я встречала и такую позицию: «Нужен опытный управленец в сфере продаж. А дальше на собеседовании поймем и разберемся, подойдет нам он или нет».
Следуя такому убеждению, получается, что мы ведем интуитивный подбор кадров, оцениваем человека на уровне эмоциональной оценки – нравится/не нравится. Это категорически неверно. Необходимо заранее готовиться к подбору руководителя — составить подробный профессиональный портрет менеджера, который нужен компании.
Отсутствие предварительной и глубокой подготовки на этапе рекрутинга приводит к негативным последствиям — увольнению или неэффективности руководителя на рабочем месте.
Отсутствие тестового задания.
Руководящая должность предполагает управление многими бизнес-процессами, бюджетами, людьми. На мой взгляд, тестовое задание – дополнительный, с практической точки зрения, способ оценить кандидата. Конечно, тест не будет определяющим фактором, чтобы сделать предложение по работе. Тем не менее, выполненное задание покажет логику рассуждения руководителя, стратегическое мышление, умение работать с цифрами и др.
Позаботьтесь заранее о тестовом задании. Не нужно искать в интернете готовые или придумывать «фантастические» задачи. Возьмите типичные ситуации из реальной практики руководителя в вашей компании, то, с чем придется потенциально столкнуться в работе. По результатам тестового вы увидите, насколько подход кандидата к работе подходит вышестоящему руководителю и компании.
Отсутствие подготовки к собеседованию.
Иногда собеседование может приобретать странные формы проведения – превращается в бесструктурный разговор или хаос, потому что отсутствуют релевантные вопросы для оценки на должность, отсутствует подготовка собеседующих (не распечатано и не изучено резюме кандидата, неподходящее пространство для проведения встречи — коридор, кухня, шумное кафе и т.п.).
К собеседованию необходимо готовиться заранее: изучить резюме и опыт кандидата, чтобы продумать соответствующие вопросы, подготовить кейсы, изучить выполненное тестовое задание, дабы задать фокусные вопросы.
В проведении собеседования есть четкая структура: представление компании и вакансии, вопросы по резюме и опыту кандидата, ответы на вопросы кандидата, фиксирование договоренностей по последующей коммуникации.
Если мы ведем подбор руководителя на должность, то с большой вероятностью собеседование пройдет в несколько этапов: с рекрутером, с ТОП-менеджером, вероятно, что и с собственником или генеральным директором. Кандидату нужно заранее сообщить об этом и ориентировать цель и сроки каждого из этапов.
Важным моментом при проведении собеседования является организация пространства — место, где пройдет встреча. Пространство должно быть изолированным, без «прохожих», с удобной мебелью и необходимыми материалами, если нужно, должны быть бумага, маркеры, флипчарт. Если встреча проходит онлайн, то обязательно надо быть с включенными камерами, обеспечить себя устойчивым интернетом.
Отсутствие плана оценки кандидата.
Цель собеседования — оценить, подходит кандидат компании или нет.
Грубой ошибкой будет, если у вас нет плана оценки качеств кандидата и все будет происходить ситуативно и интуитивно. Например, если ориентироваться только на то, как себя человек себя ведет («держится»), какие эмоции проявляет, отвечает на вопросы правильно или сомнительно. Это субъективные мнения, не имеющие отношения к оценке персонала.
При оценке руководителей необходимо взять во внимание и профессиональные, и личностные качества. Поэтому вопросы по каждой категории важно подобрать заранее.
Для оценки руководителя можно использовать разные методы — интервью по компетенциям, тесты, решение кейсов, деловая игра.
Рекомендую обратить внимание на метод «Интервью по компетенциям».
Интервью по компетенциям — это метод оценки, с помощью которого проверяют способность руководителей применять конкретные компетенции в своей работе. Используя этот метод, мы фокусируемся на конкретных ситуациях, в которых руководители уже находились. Т.е. задаем не общие вопросы про опыт, а конкретные под каждую компетенцию.
Приведу пример нескольких вопросов.
Коммуникативные навыки.
- Как вы устанавливаете и поддерживаете эффективную коммуникацию в команде?
- Какой подход используете при ведении деловых переговоров с подрядчиками?
Менеджмент.
- Как вы мотивируете свою команду и помогаете ей достигать поставленных целей?
- Какие задачи вы делегируете подчиненным, а какие решаете сами?
Командная работа.
- Как вы распределяете роли в команде, работая с большим проектом?
- Как решаете конфликты внутри команды?
По итогу собеседования у вас должен сложиться конкретный профессиональный портрет кандидата.
Стереотипы и личное мнение как главные критерии оценки руководителей
Подбирая руководителей, мы рискуем оказаться в ловушке исключительно личных убеждений, стереотипов. Приведу некоторые их них.
- «Взрослый (по возрасту) кандидат — более профессиональный, нежели молодой».
- «В IT и Digital берем руководителей в возрасте до 30. Люди старшего возраста не такие гибкие и медленно обучаются современным технологиям».
- «Если работал долго в продажах, значит разбирается в этой теме».
- «Если руководитель управлял коллективом с большим числом человек, значит хороший коммуникатор» и пр.
Схожая ситуация и с субъективным мнением. Люди симпатизируют чаще тем, кто похож на них и ментально, и поведенчески: «Если факты из жизни руководителя подтверждают мое собственное мнение — значит это плохой / хороший кандидат, наш/не наш человек».
Чтобы избежать подобных искажений, важно составить подробный план оценки кандидата, подобрать соответствующие методы. Кроме того, важно приглашать несколько сторон на собеседование, чтобы сформировать разность мнений и потом их сверить со своими.
Полезной практикой будет саморефлексия. Отслеживайте у себя моменты, когда возникают оценочные суждения — «плохой или хороший, нравится или не нравится, раздражает или влюбляет» и пр. И отвечайте себе честно на вопросы: «Почему у меня такие эмоции вызывает человек? Что мне нужно сделать, чтобы быть более объективным в оценке кандидата?»
Подбор руководителей — это сложный, многоэтапный, часто долгоиграющий процесс, к которому нужно тщательно готовиться — составить план взаимодействия, привлечь всех заинтересованных лиц, сформировать подходящий для вас профиль кандидата, подобрать методы оценки компетенций. В таком процессе не может быть личной субъективности и спешки. Большую роль в развитии компании, эффективности персонала играет профессионализм и экспертиза руководителя.