GoodStart поговорил с Анной Ишутиновой, HR-менеджером IT-компании, о процессе найма руководителей, его особенностях и отличиях от обычной процедуры рекрутинга персонала.
— Начнем с различий. Чем отличается рекрутинг руководителей от рекрутинга линейного специалиста? Вроде бы процедура похожая, на первый взгляд. Или есть принципиальные отличия?
— Действительно, особенности есть. В компании должна быть четкая стратегия найма таких специалистов, поэтому шаблонные решения тут точно не подойдут.
Я бы рекомендовала тщательно продумать процесс интервью кандидата, в зависимости от того, какие функции будет выполнять такой руководитель.
Важно также понимать, кто будет беседовать с ним со стороны работодателя. Обычно до финального собеседования, которое чаще всего проводит в таких случаях собственник бизнеса, с кандидатами беседует сотрудник компании, который специализируется на подборе кадров на руководящие должности. На эту роль подойдет хорошо подготовленный специалист по найму, который не только разбирается в тонкостях бизнеса, но и сможет правильно презентовать компанию, ответить на вопросы кандидата, заинтересовать его и эффективно использовать отведенное на интервью время.
— Если наш кандидат дошел до личного собеседования с HR-менеджером компании, какие компетенции мы должны оценить в первую очередь?
— Все зависит от обязанностей той конкретной позиции, на которую открыта вакансия в компании. Как правило, базовые компетенции для руководителя:
-
работа со стратегией;
-
проведение эффективных переговоров;
-
планирование и организация рабочих процессов;
-
бюджетирование;
-
доменные (специализированные) знания в определенной области.
Важно и наличие высокого уровня эмоционального и инновационного интеллекта, а также фасилитационных навыков. Генеральный менеджер или директор часто совмещает и управленческую, и представительскую функцию, а значит, у нанимающей стороны будут определенные ожидания от кандидата на такую должность.
Хочу отметить, что нанимают руководителей далеко не всегда извне. Многие компании в первую очередь проводят, так называемый, внутренний аудит и подбирают кандидатов, которые могут и хотели бы сменить роль на управленческую, из числа сотрудников.
Я бы тоже посоветовала начинать с данного подхода, ведь такой кандидат хорошо понимает структуру и специфику бизнеса, лоялен, понимает и чувствует команду, с которой будет работать. К тому же возможность карьерного роста — дополнительный элемент мотивации для специалиста, признание его вклада в развитие бизнеса и профессиональных навыков.
— Есть ли принципиальные отличия в собеседовании линейных и ТОП-менеджеров? На какие компетенции стоит обращать внимание при собеседовании?
— Да, отличия безусловно есть. Дать ответ на вопрос о конкретных компетенциях будет сложно, ведь многое зависит от размера компании и других факторов. Как я и говорила, собеседования на позиции ТОП-менеджмента часто проводят собственники бизнеса или представители совета директоров. Они предпочитают самостоятельно подбирать себе команду, которая будет развивать основные направления деятельности в компании.
Важно понимать, что ТОП-менеджер, в отличии от линейного, отвечает не за конкретные процессы, а за визионерскую часть и развитие компании в целом. Поэтому во время интервью особое внимание нужно уделить практическим вопросам: реализация бизнес-стратегии, осведомленность кандидата о ситуации на рынке, его опыт работы с кризисом и т.д.
Можно применить методику кейсов, чтобы выяснить, какие подходы и почему использовал кандидат при выборе управленческих решений.
Во время проведения интервью рекомендую избегать шаблонных вопросов, например, «Почему мы должны взять вас на эту должность?» Хорошим примером будет вопрос Питера Тиля из PayPal — «Расскажите мне о чём-то, в чём вы убеждены, но с вами никто не согласен». На мой взгляд он способен натолкнуть на интересные мысли и поможет вам намного больше узнать о собеседнике.
— Собеседуя кандидата, как понять, что он не подходит на руководящую роль? Какие есть маркеры?
— Важный и сложный вопрос. Большую роль играет опыт специалиста, проводящего такое интервью, знание им процессов управления, особенностей бизнеса. Важен также и высокий уровень навыков коммуникации, ведения переговоров. В ходе беседы интервьюер внимательно следит и за проявлением признаков, указывающих на несоответствие компетенций кандидата вашим ожиданиям.
«Красными флагами» можно считать следующие наблюдения:
-
желание «говорить только с главным» и отказ от беседы с HR, рекрутером, интервьюером;
-
отсутствие знаний о компании, ее домене и положении на рынке;
-
отсутствие вопросов к интервьюеру;
-
несовпадение ценностей компании и кандидата;
-
неустойчивое эмоциональное состояние собеседника;
-
несдержанные высказывания о бывшем или текущем работодателе;
-
слишком краткие или наоборот чрезмерно развернутые ответы (вероятно, ваше внимание хотят увести от темы разговора);
-
кандидат раскрывает очень много личных подробностей.
Каждый HR, основываясь на своем опыте, может дополнить или скорректировать этот список, но важно помнить, что интервьюер должен быть объективным в своих оценках и суждениях.
— Есть ли в среде HR-ов портрет идеального руководителя? Какой он должен быть?
— Основные характеристики руководителя обычно основываются на методологических базах. Я также считаю полезным подходом создание матрицы компетенций для каждой конкретной менеджерской позиции. Если вам нужен операционный директор, то в данном случае навык стратегического видения не принципиален. А вот при запуске нового бизнеса, стоит ориентироваться на наличие у менеджера творческого, инновационного подхода. Повторюсь, все очень индивидуально, единых критериев нет.
Как подготовиться к собеседованию с руководителями? Какой арсенал вопросов или инструментов стоит заранее заготовить.
В интернете есть много шаблонов, инструкций по проведению интервью, обзоров наиболее популярных вопросов. Правда, в данном случае, они вряд ли будут вам полезны.
К собеседованию на руководящие должности нужно тщательно готовиться, применяя исключительно индивидуальный подход. Полезно будет совместно с HR составить матрицу компетенций для конкретной позиции, проанализировать работу, которую потребуется выполнять будущему руководителю. Дополнить все это можно набором ценностей, которые вам хотелось бы, чтобы кандидат разделял, либо привнес в команду.
Традиционные этапы интервью в собеседовании на позицию топ-менеджера важны. Тем не менее, я рекомендую основой диалога все же сделать вопросы, демонстрирующие поведение будущего руководителя во время решения им реальных задач в прошлом. Мне также нравится такой прием, как кейс-интервью: кандидату предлагают найти выход из предполагаемой ситуации. Например: «Годовой бюджет вашего отдела сократили, на чем вы будете экономить, чтобы качество работы вашей команды не пострадало?»
Если есть возможность, приглашайте на собеседование более опытного в интервью на менеджерские позиции коллегу, он подскажет вам то, что вы упускаете, моменты, в которых вы потеряли объективность.
Тетерук Анастасия
