7 ошибок, которые совершают руководители при управлении рабочей командой

Наверняка, хоть раз в жизни, вы управляли командой: помощниками при подготовке юбилея близких, бригадой рабочих, когда делали ремонт в квартире. Ну или самый простой вариант, вы – руководитель в компании.

Мой длительный опыт работы в HR показывает, быть идеальным руководителем – нереально. Даже самые опытные боссы делают  ошибки при управлении командой. 

Из собственного опыта я собрала 7 ошибок, которые часто допускают менеджеры, управляя коллективом. 

Ошибка № 1. Отсутствие обратной связи. 

Обратная связь – это ориентир для сотрудника, который показывает, что он делает хорошо, что плохо, а над чем стоит поработать. 

Иногда некоторые руководители вообще не дают или дают неполный фидбек подчиненным, по разным причинам: не считают нужным, на это нет времени или в принципе попустительски относятся к работе сотрудников. Часто менеджеры сводят фидбек только к похвале или выговору. 

Когда команда не получает обратную связь  от менеджера, то она находится в ситуации неопределенности, не уверена в своих действиях, не знает, куда двигаться дальше. Неопределенность порождает конфликты и тревожность в команде, т.к. команда живет догадками и гипотезами “А что бы на это нам сказал руководитель?” 

Ошибка № 2. “Абстрактная” постановка задач. 

Очень непросто команде, когда руководитель формулирует задачи расплывчато и не конкретно: непонятно, что делать, какая цель работы, ожидаемый результат, кто может участвовать при выполнении задачи, какой дедлайн.

Происходит это от того, что часто у босса есть несогласованность между мыслями и реакциями: в голове у него существует представление, что нужно выполнить, каким образом и когда. Но на словах не получается это выразить: боссу кажется, что и так все понятно сотрудникам в его словах, к чему дополнительные пояснения. Либо же у руководителя просто нет времени на разъяснения.

Ошибка № 3. Микроменеджмент.

Контроль работы сотрудников нужен для того, чтобы вовремя скорректировать действия и поддерживать дисциплину. Но когда контроль менеджера становится чрезмерным, превращается в ежеминутные проверочные звонки и сообщения, то это вызывает вопросы к стилю управления.  

Тотальное вмешательство руководителя в рабочие процессы, даже в самые мелкие, контроль каждого шага, вызывают демотивацию или даже страх у сотрудников. Многих взрослых людей раздражает навязчивое стремление руководителя контролировать весь процесс, каждое действие. У сотрудников появляются мысли, что им не доверяют, не верят в их способности, лишают самостоятельности и автономии. 

Микроменеджмент снижает мотивацию у сотрудников и является одной из причин увольнения. Как говорится: “Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя”.

Ошибка № 4. Отсутствие похвалы и благодарности за работу. 

Если руководитель игнорирует или не замечает результаты работы, труд  подчиненных, то это их, как минимум, обижает, снижает инициативу. 

Когда сотрудников не благодарят, то у них формируется чувство ненужности себя в компании и от своей работы. Люди могут обесценивать свой труд, потому что его никто не замечает.

Ошибка № 5. Подавление инициативы и самостоятельности сотрудников. 

Потребности в автономии и самостоятельности являются одними из базовых потребностей для некоторых сотрудников. Если руководитель “продавливает” только свое мнение, нетерпелив к творческому порыву персонала,  лишает людей возможности профессиональной реализации, то это негативно влияет не только на эмоциональное состояние подчиненных, но и на их мотивацию. 

Ведут себя руководители так по разным причинам. 

Первая причина, ограничивающие установки: “Я – руководитель, только я лучше знаю, как делать, как правильно и лучше”. 

Вторая причина, страх конкуренции со стороны талантливых и амбициозных подчиненных, претендующих на руководящую позицию. Когда руководителю “наступают на пятки” талантливые сотрудники, включается режим самозащиты и намерение сделать все, чтобы подчиненный “не высовывался”.

Особенно в уязвимом положении находятся сотрудники, которые нацелены на карьерный рост и повышение. Их амбиции и стремления руководитель подавляет, отчего компания теряет талантливый кадровый резерв.  

Ошибка № 6. “Панибратские” отношения с подчиненными. 

Создавать дружеские отношения с подчиненными допустимо и нормально. Но когда смываются границы, и руководитель уже рассказывает подчиненным “интимные” моменты из личной жизни, то эта ошибка. Так нарушается дистанция и сотрудники уже воспринимают руководителя не как “Марию Ивановну”, а как “Машку”. И это влечет за собой негативные последствия как для подчиненного, так и для менеджера.

Минусы для сотрудников.

• Снижение интереса к человеку как к профессионалу. Боссу становится не особо интересно заниматься профессиональным обучением и развитием человека, ведь ему интересен сотрудник как собеседник для кофе, напарник для походов в кафе и на шопинг. 

• Учащение конфликтных ситуаций и выяснения отношений на рабочем месте. Если происходит разлад во взаимоотношениях, то руководитель бьет сразу по двум фронтам: претензия на личностном уровне (упреки и обиды в отношении сотрудника как к приятелю) и претензия на профессиональном уровне (менеджер пользуется своим профессиональным статусом, чтобы объявить выговор или лишить премии сотрудника).

Минусы для менеджеров.

• Снижение авторитета руководителя. Когда с руководителем отношения выходят за границы деловых, то меняется и восприятие статуса босса со стороны сотрудников. Подчиненные видят в менеджере друга, с которым можно общаться “налегке”. От этого тянется много негативных последствий: не подчиняемость, игнорирование указаний, сопротивляемость и даже манипуляции. Кроме того, подрывается авторитет руководителя, даже на уровне ТОП-менеджеров: “наверху” сомнительно относятся к такой близкой дистанции между руководителем и подчиненным.

Минусы для обеих сторон.

• Слухи, сплетни. Близкая дружба между боссом и подчиненным порождает сплетни и слухи: “Босс — тряпка, достаточно с ним подружиться — и должность в кармане”, “Сотрудник Х по блату попал в компанию, посмотрите, он же с боссом “на короткой ноге”.

Ошибка № 7. Непонимание мотивации  сотрудников. 

Все люди разные и, соответственно, у них разные мотиваторы к работе: кому-то нужны деньги, а кому-то гибкий график или регулярная похвала. Неправильным будет всех уравнивать в плане мотивации, игнорируя индивидуальные потребности. Выбирая один мотиватор для всех, босс рискует получить не только снижение мотивации у подчиненных, но и волну возмущений и увольнений. Если какой-то мотиватор работает для одного, то это не значит, что сработает для других. 

Как управлять рабочей командой: лайфхаки для руководителей

• Давайте регулярно обратную связь подчиненным. Состояние неопределенности формирует тревожность у сотрудников и непонимание, как и куда двигаться дальше. Комбинируйте разные виды обратной связи: мотивирующую, поддерживающую, корректирующую. 

Хорошей и простой формой обратной связи является “модель бутерброда”. Алгоритм прост: начните с положительной оценки работы сотрудника. Затем обсудите моменты, которые стоит скорректировать и улучшить в работе, выработайте договоренности. И в конце, завершите беседу снова на положительных моментах.

• Конкретно ставьте задачи сотрудникам. Четкие и доступные инструкции к действиям снижают вероятность допущения большого числа ошибок, диссонанса и непонимания.

• Есть простая формула постановки задач для подчиненных: говорите конкретно какую задачу нужно сделать + каким образом ее нужно сделать + к какому сроку (дата и время) нужно выполнить работу + кто должен выполнить эту работу + как подчиненный должен известить менеджера о выполненной задаче (по электронной почте письмом, напрямую в разговоре, написать в корпоративный чат).

• Перестаньте контролировать каждый шаг подчиненного. Если встает вопрос микроменеджмента, значит у руководителя есть вопросы с доверием в коллективе. Какие события привели к тому, что вы перестали доверять сотрудникам, были ли поводы со стороны коллектива? Или босс в принципе склонен к контролирующему поведению? Прорефлексируйте и проработайте эти вопросы. Обратиться за помощью с данным запросом можно к бизнес-коучу. 

• Хвалите своих сотрудников. Похвала — это вид нематериальной мотивации. Время совещаний — это отличная возможность похвалить сотрудника за выдающиеся достижения. Так босс продемонстрирует не только хороший пример, но и замотивирует человека продолжать работать в том же духе. Таким образом руководитель поддержит желание работать, подчеркнув, что труд и результат человека важны. 

• Давайте свободу для творчества и поощряйте инициативу. Люди чувствуют, когда им дают “дышать”, реализовать свои идеи и проекты. Это стимулирует и вдохновляет людей, они чувствуют, что могут повлиять на ход работы, к их мнению прислушиваются. А еще это хорошая профилактика эмоционального выгорания: персонал не “консервируется” в одной задаче, а принимает активное участие в жизни компании со своими проектами.

• Следите за границами “Рабочие отношения / личные отношения”. Каждый менеджер сам решает, насколько важно строить дружбу с подчиненным. Главное во всей этой истории  не упустить контроль за ситуацией. Все же на работе нужно поддерживать роль руководителя и авторитетного лидера. 

• Используйте разные мотиваторы в работе с подчиненными. Проведите беседы в формате 1x1 и выясните, что мотивирует того или иного подчиненного: деньги, карьерный рост, похвала, самореализация. Узнайте о его приоритетах. Провести такие беседы может и HR-менеджер компании. 

Важно обращать внимание на потребности сотрудников: внимательно слушать и наблюдать, что им нужно для счастья. Кроме того комбинируйте разные типы мотиваторов, чтобы сотрудникам  “не приелись” мотиваторы

Анастасия Тетерук